Qualité des produits

De façon générale, la qualité d’un produit ou d’un service est un facteur important pour une entreprise. En effet, il peut rapidement et directement impacter le devenir d’une entreprise. Les sanctions de la part de la clientèle peuvent être immédiates et la reconstruction d’une relation client est par la suite beaucoup plus difficile. On y trouve ici une traduction majeure en terme économique aussi bien en ce qui concerne le gaspillage de matière, de temps ou encore d’énergie, mais aussi le coût du retour d’un produit non conforme aux attentes ou défectueux ainsi que le coût de la perte de la confiance du client.

Nous devons évaluer les coûts associés à la qualité d’un produit. Une mesure d’écarts par rapport à un niveau de qualité souhaité par l’entreprise et/ou accepté de façon durable par le client semble ici appropriée. Pour cela il est tout d’abord important de distinguer trois types de coûts associés à la qualité d’un produit :

-          le coût des défauts de qualité ;

-          le coût entrainé par un contrôle qualité ;

-          le coût dû aux actions mises en place pour améliorer la qualité.

Le risque de perte de clientèle serait aussi à prendre en compte. Il est beaucoup plus complexe à mesurer mais en aucun cas il ne peut être négligé. Il doit rester à l’esprit des dirigeants d’entreprises. Nous l’évoquons simplement ici sans nous étendre par la suite sur son évaluation. En effet, nous avons choisi de nous concentrer plus particulièrement sur le coût des défauts de qualité qui nous semble être le coût le plus à même d’être lié aux conditions de travail.

Nous avons donc choisi de nous focaliser sur les coûts de défauts de qualité. Ces derniers, sur une période donnée, peuvent être évalués en multipliant la quantité de défauts (selon la nature de chacun de ces derniers) par le coût unitaire de chaque catégorie de défaut. Le premier composant peut être déterminé par le biais d’entretiens auprès des employés ou par la mise en place d’un système de relevés de défauts afin que chacun soit bien signalé. Le deuxième composant de l’évaluation peut être estimé comme correspondant à tous les coûts associés au retour du produit défectueux. On va y retrouver notamment (liste non exhaustive) : le coût de circulation interne de la marchandise retournée, le coût de la réalisation de l’avoir pour le client qui a subi le dommage, le coût de la marchandise de remplacement qui n’est bien entendu pas facturé ou encore le coût d’expédition de cette dernière. Pour chaque étape du processus de retour, on doit déterminer le temps passé ainsi que le taux salarial (incluant les charges) nous donnant ainsi un coût de la main d’œuvre. Nous pouvons alors y associer tous les autres coûts engendrés pour en déduire le coût par phase puis le coût total engendré.

À partir de ce point, l’entreprise va pouvoir prévoir puis par la suite mesurer quelle est la variation du coût des défauts suite à une amélioration des conditions de travail dans le but de rapprocher cela du coût de l’action. Nous sommes en quelque sorte ici dans une analyse coût/bénéfice avec en plus la possibilité de déterminer à quelle phase exactement l’amélioration des conditions de travail produit des effets.

La qualité des produits même si elle constitue un facteur bien spécifique, regroupe tout de même certains effets dus à d’autres indicateurs. Prenons l’exemple de l’absentéisme. Ce dernier provoque souvent des déplacements d’employés entre les différents postes de travail entrainant ainsi une augmentation du taux de rebuts puisque le titulaire du poste n’est plus en place (autant sur le poste remplacé que sur le poste « quitté » par le remplaçant). De même, on retrouve cette idée avec la rotation du personnel qui est elle aussi associée à une élévation du taux de rebuts du fait de la période d’adaptation et d’apprentissage nécessaire pour le nouvel arrivant. A travers ces deux exemples, nous voyons qu’il peut être difficile de distinguer uniquement l’indicateur de qualité du fait de la corrélation de certains facteurs. De plus, pour le relevé du nombre de défauts, cela constitue une source de biais. En effet, le fait de faire participer les employés à ces relevés peut être une étape difficile. La peur, par exemple, d’être sanctionné si une erreur est signalée peut engendrer un défaut d’information et les données obtenues seront alors totalement erronées. Nous sommes ainsi conscientes de l’étendue de la démarche que nous proposons et que cela peut sembler insurmontable. Nous avons ici pris partie pour cette méthode qui nous semble la plus complète mais nous savons également qu’elle représente une sorte d’idéal à atteindre vers lequel les entreprises doivent essayer de tendre, tout en sachant que les conditions économiques actuelles ne sont pas propices à l’application d’une telle méthode (nécessité de temps et importance du coût de réalisation). Il s’agit donc pour le moment plus d’une piste de réflexion devant amener les entreprises à s’interroger sur leur organisation et sur les améliorations possibles dans une optique de performance.