Utilisation des équipements

Il existe de nombreuses causes possibles à la non utilisation optimale des capacités de production. Toutes ne sont pas liées aux conditions de travail et c’est donc pour cela qu’il est important de cerner les réelles origines de ce dysfonctionnement.

Les différentes causes peuvent être résumées en 5 catégories :

- Manque de matière, d’énergie, sous-charge

            - du fait de l’entreprise

            - pour causes extérieures => cause non imputable aux conditions de travail

- Manque de main-d’œuvre

            - Absentéisme

            - Refus de poste

            - Grève

            - Manque de qualification par rapport aux exigences du poste

- Impossibilité technique

            - Entretien

            - Dépannage

- Dysfonctionnement organisationnel

            - Défaillance dans la programmation de la production, changements non prévus

            - Temps d’attente, de réglage

- Inutilité momentanée pour l’entreprise

            - Absence de commande

            - Ajustement de la production à la plus faible capacité des maillons de production 
Ces dernières causes sont non imputables aux conditions de travail.

Pour déceler la non efficience de l’utilisation des équipements, il faut calculer un écart entre un rendement réel des équipements, et un rendement de référence, autrement dit une production de référence.

Le premier travail consiste donc à déterminer le rendement de référence. Pour cela, il existe trois possibilités. Soit l’entreprise se base sur le rendement « potentiel » de l’équipement, tel que décrit dans sa fiche technique, soit l’on se base sur une production dite « normale », reflétant le maximum théorique de l’équipement au sein de l’organisation en question, soit enfin, l’on se base sur des productions « passées pour  mesurer l’évolution du rendement.

Une première partie calculatoire est donc nécessaire si aucun de ces rendements n’a été étudié auparavant mais cela semble peu probable. Nous pensons que la production « normale » reflète le meilleur niveau de référence que l’entreprise doit se fixer.

Il s’agit par la suite de déterminer le rendement réel de l’équipement en question, ou bien la production réelle si on s’occupe des équipements en général de l’infrastructure.

Ce recueil de données est généralement facilité grâce à la comptabilité analytique. Si cette dernière n’est pas utilisée dans l’entreprise, on peut se baser sur un simple calcul de production par heure.

L’écart entre le rendement de référence et le rendement réel doit être valorisé, pour en mesurer son réel impact. On pourra par exemple mesurer un coût d’équipement inutile, en multipliant la valeur des équipements inutilisés par le taux du marché. Ce taux représente une mobilisation de capitaux inutile pour financer les équipements non utilisés.

On peut également valoriser ces écarts par le manque à gagner dans la production ineffectuée, en multipliant la marge commerciale par les quantités de produits non vendus. Enfin, il est évident que des charges fixes plus importantes sont imputées aux produits, à cause de l’utilisation non efficiente des équipements.

L’analyse des causes de cet écart d’utilisation doit se faire à la fois par une observation directe du terrain, et par des entretiens auprès des employés travaillant sur ces postes. Ainsi, cela permet d’éviter le biais de la divulgation orale des éventuelles causes par les salariés, mais également de soulever des points qui ne sont peut-être pas observable d’un simple coup d’œil extérieur.

Les causes non imputables aux conditions de travail sont malheureusement incompressibles, mais des pistes d’amélioration peuvent être envisagées sur les éventuelles autres origines du dysfonctionnement. Comment réduire ces écarts de rendements ? Quelles améliorations peuvent-être apportées aux conditions de travail ?

Nous vous présentons ici un cadre théorique qui nous semble le plus pertinent pour déceler les causes des écarts d’utilisation des équipements de production, mais nous nous devons tout de même d’émettre une réserve à celui-ci.

Tout d’abord un calcul de rendement repose sur l’hypothèse d’isoproductivité du temps de travail, c’est-à-dire que chaque heure de la journée doit contenir le même montant de production. Or dans la réalité, cette hypothèse n’est pas concevable. Bien que conscientes de cette hypothèse lourde, nous n’avons pas réussie à trouver un moyen de la lever.

De plus, nous savons que le processus peut paraitre long et rébarbatif, voir même décourageant pour certains chefs d’entreprise, mais il doit être appréhendé comme une aide à la prise en compte des impacts des conditions de travail. Des ajustements, corrections, ou adaptations à l’entreprise sont donc évidemment possibles, car ce modèle (nous l’avouons « lourd ») correspond essentiellement à un idéal de prise en compte, comme si toutes les contraintes de réalisation (en terme de temps ou de coût) autour étaient négligées.